Selbstorganisation / Holokratie löst nicht alle Probleme  – und wird oft selbst zum Problem!

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Zusammenfassung: Selbstorganisation, Agilität, VUCA sind die aktuellen Buzzwords der Beratungsszene. Ihre Praxistauglichkeit wird aber überschätzt. Am Beispiel des bekanntesten Modells, der sog. Holokratie (engl. Holacracy) zeige ich die Herausforderungen der Selbstorganisation. Meine Schlussfolgerung ist, dass Selbstorganisation ohne fundierte Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter und Führungskräfte nicht funktionieren wird.


Das selbstorganisierte Paradies

Wenn man aktuellen Publikationen glaubt, scheint auf die Unternehmen eine Bewegung der Selbstorganisation und Demokratisierung zuzukommen. Junge Start-ups wie Soulbottles oder Dark Horse, aber auch langjährig erfolgreiche Unternehmen wie Haufe-Umantis wollen keine old-school Chef-Mitarbeiter-Hierarchie mehr. Sie suchen neue Formen der Zusammenarbeit, die ihrem Selbstverständnis an kollegialer Zusammenarbeit und Unternehmensführung mehr entsprechen. Selbst gestandene Konzerne wie die Deutsche Bahn probieren sich an der Selbstorganisation. Diese Entwicklung ist allerdings nicht neu wie Stefan Kühl betont, Professor für Organisationssoziologie an der Universität Bielefeld.

Die neuen Organisationsmodelle versprechen mehr Autonomie, Gleichberechtigung und Respekt in der Arbeitswelt. Die Voraussetzungen und Stolperfallen dabei werden dabei übersehen. Meine Skepsis ist nicht theoretischer Natur, sondern gründet sich auf 20-jährige Erfahrung mit selbstorganisierenden Teams und Gruppen. Ich weiß, wie schwierig die Ansprüche von Selbstorganisation in der Praxis zu vereinbaren sind; wie viel Erfahrung, Persönlichkeits- und Gruppenentwicklung es braucht, bis eine effektive Selbstorganisation realistisch ist. Auch in meiner Beratungstätigkeit in Unternehmen hat sich gezeigt, dass die Herausforderungen nicht einfacher werden und manchmal gerade durch die neuen “New Work-Strukturen” hervorgerufen werden.

Eine große Vision — mit Stolperfallen

Frederic Laloux´ “Reinventing Organizations” wurde zur Referenz einer Bewegung, die mit Selbstorganisation, Schwarmintelligenz und New Work die Unternehmensführung revolutionieren will. Und sie haben dafür gute Gründe und Argumente. Laloux` Bestseller zeigt ermutigende Beispiele erfolgreicher — mehr oder weniger selbstorganisierender — Unternehmen, von produzierendem Gewerbe, Schulen bis zum Gesundheitsbereich. Die Beschreibung hoch motivierter Mitarbeiter und einer kundennahen und wandlungsfähigen Organisation sind inspirierend und mutmachend.
Tatsache ist aber auch: Zwei der zwölf bei Laloux (“Reinventing Organizations”) genannten Organisationen sind wieder zu einem traditionellen Top-Down-Managementsystem zurückgekehrt (das erwähnt Laloux auch). Andere Unternehmen, die das Selbstmanagementsystem Holokratie einführen wollten, haben dies angesichts der komplexen Regeln und auftretender Konflikte wieder aufgegeben. Auch das Vorzeigebeispiel des Internetversands Zappos ringt mit Demotivation, einer Kündigungswelle und Widerstand gegen das neue System.

Ohne persönliche Reife keine Organisationsreife

Holokratie, Soziokratie oder andere Formen der Selbstorganisation haben eine steile Lernkurve. Viele projizieren daher in Laloux’ Beispiele ein viel zu rosafarbenes Bild von “New Work” und der “Zukunft der Arbeitswelt”.
Ich beziehe mich in meiner Kritik auf die Holokratie, weil dieses Modell zur Zeit der bekannteste Vertreter der selbstorganisierenden Unternehmensstruktur ist und viel diskutiert wird. Holokratie ist die vor allem marketingmäßig aufgemotzte Kopie der “Soziokratie”, eine vom niederländischen Unternehmer Gerard Endenburg in den 1980er Jahren begründete Organisationsstruktur. Auf diese, zu Recht, kritisierte Entwicklungsgeschichte hat schon Andreas Zeuch in seinem Buch “Unternehmensdemokratie — Keine Macht für Niemand” und auf seinem Blog hingewiesen.

Meine Kritik trifft aber nicht allein auf Holokratie zu. Sie betrifft grundsätzliche die Idee der Selbstorganisation in Gruppen und Organisationen. Es ist eine Illusion zu glauben, dass Selbstorganisation ohne Persönlichkeitsentwicklung der Führung und Mitarbeiter funktioniert. Das hören meist weder Unternehmen noch Organisationsberater gerne, denn die persönliche Entwicklung von Menschen dauert länger und ist weitaus komplexer als das Überstülpen eines neuen Organisationsmodells.

Selbstorganisation durch Holokratie: Individuelle Entscheidungs- & kollektive Gestaltungsmacht

Holokratie und ähnliche Modelle versuchen die Entscheidungsprozesse und damit die hierarchische Macht innerhalb einer Organisation besser und effektiver zu organisieren. Besser und effektiver bedeutet hier: Weg von der Entscheidungsmacht an der Spitze einer Organisation, hin zu einer hohen Entscheidungsautonomie für den Mitarbeiter.
Reguliert wird diese individuelle Entscheidungsmacht durch Konsens-Entscheidungen in sog. “Kreisen”. In den Kreisen werden über eine Vertreter/Abgeordneten-Struktur der Informationsfluss in der Organisation vernetzt. Das Ganz soll zu einer “Diffundierung der Macht” im Unternehmen führen. Zu den versprochenen Vorteilen gehören mehr Engagement und Beteiligung der Mitarbeiter, höhere Reaktivität auf Marktänderungen, mehr Kundennähe usw.

Problematisch: Der Mensch a’ la Holokratie

In der Holokratie gibt es zwei Postulate, die laut Begründer Brian Robertson, die Genialität seines Systems ausmachen. Aus meiner Sicht sind dies sehr fragwürdige Forderungen an den Menschen und seine Kommunikation.

“Role, not Soul!”

Robertson beschreibt in seinem Buch “Holacracy”, dass ein wesentliches Kriterium die strikte Trennung der Rolle, die ein Mitarbeiter ausfüllt, von seiner Person, seinen Befindlichkeiten und seinen Interessen ist:

Holacracy focuses on clearly differentiating individuals from the roles they fill. The organization’s structure is defined by the roles the organization needs to pursue its purpose, without reference to the particular individuals in the organization. (Robertson, Holocracy, Position 609)

(Eine Anmerkung nur am Rande: Ich finde es rätselhaft, dass gerade die New-work-Bewegung, die so großen Wert auf Ganzheit (“Wholeness”) der Menschen am Arbeitsplatz legt, nun einem Organisationsparadigma huldigt, das auf die strikte Trennung von Arbeitsrolle und Person setzt!)

Aber meine Kritik ist eine andere: Meine Erfahrung ist, dass die geforderte “Trennung von Rolle und Person” den Menschen überfordert.
Menschen identifizieren sich mit ihrer Tätigkeit — je mehr sie ihnen gefällt, umso mehr. Sie ziehen (auch) Selbstwert aus ihrem Tun und die Qualität der Arbeit steigt gerade durch diese Identifikation. Auch bezieht ein Mensch Rückmeldungen zu seiner Arbeit nicht allein auf seine Funktion oder Rolle, sondern nimmt diese immer auch persönlich. Natürlich hat dies nicht nur Vorteile. Aber der Versuch, Rolle und Person komplett zu trennen, kann nur scheitern. Dies ist unrealistisch und wird dem Menschen nicht gerecht.

“Controle, don`t talk!”

Wenn die Trennung Rolle/Person funktionieren würde, wären Menschen bei Entscheidungen im Unternehmen nicht persönlich involviert, sie hätten keine persönlichen, irrationalen Gefühle, Gedanken, Wünsche etc. Somit wäre die Entscheidung ein programmierbarer Algorithmus, der kühl Daten und Fakten im Sinne des Unternehmenszwecks abwägt. Das ist offensichtlich auch das Ziel des Programmierers Brian Robertson. Mitarbeiter geben ihre Persönlichkeit nicht am Firmentor ab. Wir dürfen Menschen nicht zu kontrollierbaren Algorithmen reduzieren.

Da diese strikte Trennung Rolle/Person nicht funktioniert — selbst in Robertsons Musterfirma nicht (die nicht mehr existiert) musste er in der Holokratie darüber hinaus ein komplexes Regelwerk einführen, um die Kommunikation im Unternehmen seinen Vorstellungen gemäß kontrollieren und steuern zu können!

Diese Regeln werden in der sog. “Holokratischen Verfassung” festgelegt, ein umfangreiches Werk, das das holokratische Verständnis von “Rollen”, “Kreisen”, “Links” etc. definiert und die Entscheidungsfindung detailliert regelt. So gibt es Regeln, welche Themen in welchem Setting besprochen werden dürfen und welche nicht (organisatorische, operative oder strukturelle Fragen). Es gibt Regeln, wie jedes Thema einzubringen ist, wer, wann, was dazu sagen darf und was nicht. Das alles soll durch einen, von HolocracyOne (Robertsons Firma) geschulten Moderator streng verfassungsgemäß ablaufen. Ohne eine komplette Übernahme dieser Verfassung, so Robertson, sei eine funktionierende Holokratie nicht möglich.

Zwei holokratische Konstruktionsmängel

Es bleibt nicht ohne Folgen, dass beide Systeme, Holokratie und der Vorläufer Soziokratie, von einem Ingenieur bzw. einem IT-Techniker entwickelt wurden. Gerard Endenburg (Soziokratie) ist Elektroingenieur, ihn fasziniert die Kybernetik (Wissenschaft der Selbststeuerung). Brian Robertson (Holokratie) ist IT-Experte und Programmierer.

Beide Modelle vertreten ein hyper-rationales, computerähnliches Menschenbild. Robertson versucht den Menschen als Mitarbeiter in einen Algorithmus zu pressen, alles natürlich für den höheren Zweck, den “Unternehmenspurpose”.

Problem Nr. 1: Holokratie hat ein falsches Verständnis von Unternehmenskultur

Anders als die Holokratie uns glauben macht, haben Unternehmen kein computerähnliches Betriebssystem. Und Menschen sind keine mathematischen Algorithmen. Der gerne — aber falsch — verwendete Vergleich mit dem Betriebssystems eines Computers führt völlig in die Irre.
Die technische Sichtweise der Holokratie lautet: So etwas wie Unternehmenskultur, das “Innenleben” einer Organisation, existiert gar nicht, nach dem Motto: Was man nicht messen kann, kann es auch nicht geben. Und falls es doch existiert, wird es als Black-Box betrachtet, über deren innere Funktion man nichts sinnvolles aussagen kann. Kultur “passiert” irgendwie.

Man kann das Betriebssystem eines Computers ohne Probleme über Nacht updaten — ganz im Gegensatz zur Kultur eines Unternehmens, wo der Wandel Monate und manchmal Jahre dauert! Die Computer-Analogie ist natürlich ein tolles Marketinginstrument der Holokratie, für die Organisationsberatung ist es jedoch völlig ungeeignet!

Diese rational/technische Perspektive der Holokratie auf Unternehmenskultur führt dazu, dass Robertson sich keine nennenswerten Gedanken darüber macht, wie ein solch ein radikaler Systemwandel sinnvoll im Unternehmen eingeführt werden kann. Das bekannteste Beispiel hierfür ist der Internethändler Zappos. Hier wurde Holokratie auf Geheiß des Gründers Tony Hsieh top-down und gegen sehr frühen und auch heftigen Widerstand der Mitarbeiter eingeführt. Dementsprechend haben 30% der Zappos-Mitarbeiter das Unternehmen im Laufe des Einführungsprozesses verlassen. Ich halte es für paradox, wie hier ein komplexes Organisationssystem von oben herab über Menschen gestülpt wird, die dann “autonomer und selbstverantwortlicher” agieren sollen.

Problem Nr. 2: Holokratie hat ein falsches Menschenbild

Holokratie versucht in verschiedener Weise die Individuen und ihr Ego von den wahrgenommenen Rollen zu trennen („dividing role and soul“). Die persönlichen Interessen sollen keine Relevanz erhalten, im Vordergrund soll die Sichtweise der Rolle im Hinblick auf den gemeinsamen Zweck stehen.. (Quelle Blog Intrinsifyme).

Robertson versucht durch die Trennung Rolle/Person und umfangreiche Kommunikationsregeln das “typisch Menschliche” in den Griff zu bekommen. Effizienz, Schnelligkeit und Sachorientierung sollen — um jeden Preis — im Mittelpunkt stehen. Robertson wäre es am liebsten, die Mitarbeiter würden reibungslos funktionieren wie Computer.

Dieser Ansatz ist zum Scheitern verurteilt! Menschliche Beziehungen und Kommunikation wird von großteils unbewussten Gefühlen, Bedürfnissen, Werten und Normen, dem sozialen Einfluss durch Beziehungen, der Biografie, nicht zu vergessen dem blinden Zufall und unabwendbarem Schicksal beeinflusst. Holokratie möchte die menschlichen Faktoren rational beherrschbar machen. Der Mensch und seine Kommunikation ist aber nicht regel- und kontrollierbar wir ein Computerprogramm.

Bessere Kommunikation bedingt Bewusstseinswachstum!

Das menschliche Bewusstsein und die Kommunikation entwickeln sich durch verschiedene Phasen. Diese unterscheiden sich u.a. in der Fähigkeit der Selbstreflektion, der Fähigkeit verschiedene Perspektiven einnehmen zu können etc. Es ist ein häufiger Fehler Kommunikation unabhängig von der Persönlichkeitsentwicklung zu betrachten und “verbessern” zu wollen. Ein ebenso häufiger Fehler ist es, Persönlichkeitsentwicklung durch Strukturentwicklung ersetzen zu wollen.
Wie alle Modelle der Selbstorganisation benötigt Holokratie reflektierte, selbstverantwortliche — “reife” Erwachsene. Je weniger “Führung” (im Sinne von Anweisung) in einer Organisation ist, umso höher sind die Anforderungen an die Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter. Wer dies übersieht, wird mit den hehren Ansprüchen von “New Work” und Selbstorganisation scheitern.
Weiterführende Links:
Der Trugschluss der Unternehmensentwicklung: Struktur ist kein Ersatz für Persönlichkeitsentwicklung
Führung auf Augenhöhe — wie geht das?

portrait markus 23_webEin Artikel von Markus Fischer, Dipl. Volkswirt, Berater bei Kultur-wandeln.de.

Wenn Sie mich direkt erreichen möchten: Email an fischer@kultur-wandeln.de oder rufen Sie mich an: +49 (0)157 75 22 88 23.

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