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Wie Unternehmenswandel gelingt

und warum es nicht so einfach ist, wie es sich oft liest…

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Unternehmen und Organisationen stehen an einem Wendepunkt. Die zunehmende Komplexität lässt sich nur durch echte Transformation von Organisationsstruktur und Führung bewältigen. Die meisten HR-Maßnahmen im Bereich der Unternehmenskultur sind jedoch translativ – nicht transformativ!

Die Unternehmenskultur als ein zentraler Einfluss auf die Unternehmensprozesse und – natürlich – den Unternehmenserfolg, steht nicht erst seit Frederic Lalouxs Bestseller „Reinventing Organizations“ wieder im Mittelpunkt der Debatte. Ein Meilenstein war dabei die Forschung von Prof. Clare Graves zu Entwicklungsebenen des Menschen, individuell wie kollektiv, die später von Christopher Cowan und Don Beck unter dem Titel „Spiral Dynamics“ bekannt wurde und sich in der Organisationsentwicklung bewährt hat.

Die Antwort auf diese Frage liegt im Verständnis von Entwicklungsebenen, die sowohl Individuen wie auch Organisationen (Kollektive) durchlaufen. Sehr allgemein kann man sagen, dass die Ursachen für das Scheitern bzw. Schwierigkeiten bei der Weiterentwicklung der Unternehmenskultur immer mit einem Aufeinandertreffen „unvereinbarer“ Entwicklungsebenen von Individuum und Organisation zu tun haben.

Für einen effektiven Kulturwandel brauchen wir adäquate Konzepte von individueller und kollektiver Entwicklung. Diese Konzepte sind wie Landkarten in einer fremden Stadt. Sie bilden die Realität niemals ganz korrekt aber, aber sie sind ausreichend genau, um sich nicht zu verlaufen. Für den Kulturwandel sind vor allem das Verständnis von Transformation gegenüber Translation sowie die vier Perspektiven auf Entwicklung entscheidend.

Ich beziehe mich hier auf die Entwicklungsebenen, die Cowan / Beck in Ihrem Buch Spiral Dynamics beschrieben haben. Man kann diese Entwicklung noch detaillierter beschreiben oder mehr vereinfachen – entscheidend ist es, den Entwicklungsgedanken zuzulassen, der dem zugrunde liegt. Ohne diesen ist das Verständnis und die praktische Umsetzung der Theorie unmöglich! Dies heißt, wir müssen uns damit beschäftigen, wie sich Organisationen dem Lebensumfeld und dem kollektiven Weltbild der Zeitepoche angepasst haben. Im Verständnis von Spiral Dynamics bewegen sich die Organisationsparadigma daher von „Machtorganisation“ (Stammeskulturen) über „Hierarchien“ (Gesetzeskultur), „Effiziente Organisation“ (Rationale Kultur), „Netzwerk“ (Pluralistische Kultur) bis hin zu einem Verständnis von Organisation als „Organismus“ (Integrale Kultur).

Parallel – und teilweise eben auch gegenüber – steht dem die individuelle Entwicklung von Menschen. Alle Menschen durchlaufen Entwicklungsstufen, die sich zwar kulturell im Detail unterscheiden, bei denen aber vor allem große Gemeinsamkeiten auftreten. So lassen sich – wieder sehr vereinfacht – diese individuellen Entwicklungsebenen unterscheiden:

• Egozentrisch (alles bezieht sich auf mich)
• Konformistisch (alles bezieht sich auf „meine Gruppe“)
• Rationalität (Verstand analysiert rational, logisch)
• Pluralismus (relativiert rationale Sichtweise)
• Integral (kann erstmals alle vorhergehenden Ebenen anerkennen).

Wenn nun Menschen in Organisationen eintreten, trifft ihre individuelle Weltsicht auf das kollektive Organisationsparadigma. Sehr oft funktioniert dies ohne größere Probleme, da wir Menschen sehr anpassungsfähig sind. Als soziale Wesen „riechen“ wir, „wie der Laden hier tickt“ – und passen unsere Verhaltensweisen an, soweit das in unseren Möglichkeiten liegt. Da die Mehrheit der westlichen Bevölkerung ihren Entwicklungsschwerpunkt zwischen Blau/Orange und Orange/Grün hat und dort auch das Organisationsparadigma vieler Unternehmen liegt, funktioniert die Zusammenarbeit mehr oder weniger reibungslos.

Falls aber bspw. ein junger Mensch mit einer stark Pluralistischen bzw. Integralen Weltsicht in ein Unternehmen eintritt, das aufgrund der Größe und meist auch wegen des Gründungszeitpunkts noch stark konformistische Wurzeln hat (dies zeigt sich bspw .in strikten Hierarchien, Bürokratie, vielen „unausgesprochenen Regeln“ etc.)  – dann sind die Probleme vorprogrammiert! Denn eine individuelle pluralistische Weltsicht wird sich ständig an den hierarchisch/konformistischen Gegebenheit reiben.

Umgekehrt wird eine Organisation, deren Werteschwerpunkt im Pluralismus (Netzwerk) liegt, große Schwierigkeiten haben, einen Mitarbeiter zu integrieren, der sich noch nicht über eine konformistische Weltsicht hinaus entwickelt hat.

Ein weiterer entscheidender Punkt, um die Entwicklung der Unternehmenskultur zu verstehen und positiv zu beeinflussen, ist die Unterscheidung der drei Entwicklungsrichtungen:

• Transformation bedeutet eine qualitative Weiterentwicklung auf eine höhere Stufe.
• Translation ist das Wachstum auf der Entwicklungsebene
• Regression bedeutet eine Rückentwicklung auf eine frühere Stufe

Gerade im Bereich der Unternehmensentwicklung denken – und hoffen wir meist – dass jede Entwicklung eine gute Entwicklung ist: Weit gefehlt! Die Forschung zeigt uns klar, dass wir diese drei Formen der Entwicklung klar unterscheiden müssen.

Translation bedeutet Erweiterung, Übertragung (daher „Übersetzung“=Translation) bereits bestehender Fähigkeiten auf neue Bereiche. Sie fördert das „Know-How“. Wir lernen bspw. Lesen, Rechnen und Schreiben und übertragen dann diese Fähigkeiten auf sehr viele andere Bereiche wie hohe Mathematik, Buchhaltung, Romane schreiben etc. – das ist Translation.

Ich würde sagen 99% aller Entwicklung ist translatives Wachstum. Bitte hier nicht mißverstehen, dass dies schlecht sei. Translation ist enorm wichtig, auch für Unternehmen! Aber, sie bedeutet eben keine substantielle, transformative Weiterentwicklung. Ein konformistisches Unternehmen kann seine Prozess optimieren, bessere Produkte herstellen etc. – und bleibt dennoch ein konformistisches Unternehmen!
Transformation hingegen bedeutet einen substanziellen Wachstumsschritt auf die nächste Ebene der Entwicklung, individuell oder kollektiv. Also bspw. den Übergang von einer pluralistischen Netzwerk-Organisation zu einer integralen „organischen“ Organisation.

Die Frage ist nun, wie man Transformation statt Translation fördert – wie „funktioniert also Transformation“? Ich denke, diese Frage ist nicht so einfach zu beantworten – niemand weiß wirklich genau, was einen transformative Entwicklung beim Menschen auslöst. Es gibt glaubhafte Berichte von Menschen, die beim Lesen eines Buchs, dem Anblick von Naturschönheiten oder in der Meditation transformierende Erfahrungen machten.

Jedoch hat auch hier eine bahnbrechende Forschung wichtige Einblicke gezeigt, die auch „uraltes Wissen“ bestätigen und somit vermutlich nicht ganz falsch sind. Wegweisend hierbei ist die Forschung des Harvard Psychologen Prof. Robert Kegan. Nach Kegan besteht jede Transformation in einem Wechsel der Perspektive.

Die Weltsicht, die vorher die (unbewusste) ganze Welt ausmacht, kann auf der nächsten Ebene bewusst betrachtet und untersucht werden. In Kegans Worten: „Das Subjekt der einen Ebene wird zum Objekt des Subjekts der nächsten Ebene“. Transformation heißt das bewusst(er) werden der subjektiven / unbewussten Weltsicht.

Man dann diese Unterscheidung auch mit dem bekannten Bild des „Eisbergs der Unternehmenskultur“ verdeutlichen.

2. Teil Die Vier Perspektiven auf Entwicklung

Neben der Unterscheidung von Transformation und Translation sind die vier möglichen Perspektiven auf die Entwicklung zu beachten. Diese Unterscheidung von vier Perspektiven hat der Philosoph Ken Wilber entwickelt und zur Grundlage der Integralen Theorie gemacht.

Wilber unterscheidet vier universelle Perspektiven: Individuum, System, Subjektiv, Objektiv. Angewendet auf ein Unternehmen kann man alle relevanten Prozesse darin wiederfinden.

Die obere Zeile (Individuum) beschreibt alle inneren wie äußeren Prozesse (bspw. eines Mitarbeiters). Seine Motivation, Gefühle etc. (1) wie auch sein Verhalten, Kommunikation etc. (2). Die untere Zeile dagegen beschreibt alle kollektiven Prozess des Unternehmens, in dem dieser Mitarbeiter tätig ist. So finden sich hier die Werte und Unternehmenskultur (3), als auch alle äußerlichen Faktoren wie Organisationsform, Produkte etc.

Wichtig ist, dass sich diese 4 Perspektiven nicht gegenseitig ausschließen, im Gegenteil, sich aufeinander beziehen und verwoben sind. Das äußere Verhalten einer Führungskraft bspw. (Quadrant 2, Individuell objektiv) wird durch die subjektiven, inneren Faktoren beeinflusst (Quadrant 1, Individuell subjektiv). Gleichzeitig kann äußeres Verhalten natürlich auch die Gefühle beeinflussen.

Diese 4 Perspektiven machen deutlich, dass es nicht eine sondern Vier Formen der Transformation im Unternehmen gibt!

Entscheidend ist, dass in allen 4 Quadranten Transformation stattfindet – und stattfinden muss! Wenn man sich – wie dies häufig geschieht – allein auf einen oder zwei Perspektiven beschränkt, führt dies zu strukturellen Widerständen. So kann man bspw. nicht einfach eine „Selbstorganisierende Entscheidungsprozesse“ einführen (Strukturelle Transformation, 4. Perspektive), ohne eine entsprechende Kulturelle Transformation (3. Perspektive) der Unternehmenswerte in Angriff zu nehmen. Und dies führt natürlich sofort zu individuellen Anpassungsprozessen in den Perspektiven 1 und 2, die man dann konstruktiv begleiten muss.

…warum es nicht so einfach ist, wie es sich bei Laloux, Pfläging u.a. liest.

Vertreter der „agilen“, „selbstorganisierenden“, „hierarchiefreien“ etc. Unternehmensführung haben das Buch „Reinventing Organizations“ von Frederic Laloux mit Begeisterung aufgenommen. Dabei werden jedoch fundamentale Voraussetzungen und Gegebenheiten der menschlichen und kulturellen Entwicklung übersehen oder über den Haufen geworfen.

Die individuelle und kollektive Entwicklung wird nur durch transformative Unterstützung – also Bewusstheit – gefördert. Eine translative Unterstützung, wie sie meist in Seminaren und Beratungen stattfindet, lässt die transformative Entwicklung unberührt! Darüber hinaus werden häufig nicht alle vier Perspektiven gleichermaßen beachtet, was zu wachsenden strukturellen Problemen führt.

Ich hoffe, dieser Vortrag hat etwas Klarheit in dieses komplexe Thema gebracht. Ich freue mich über Fragen und Rückmeldungen.